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    四川快乐12前三直遗漏: 对薪资期望高能力又强的员工,你如何管理?

    最理想的状态当然是合情合理地、努力达到供应和需求的动态平衡。
    世界经理人专栏

    蔡不蔡

    世界经理人媒体原创工作室成员

    近日,世界经理人网站收到一份求助留言《对薪资期望高能力又强的员工,你如何管理?》,

    梳理如下:

    1、在短期内(1年左右)提拔了一位基层员工到管理层(基层专员-主管-高级主管)

    2、这名员工身上有诸多优点,潜力足(自律、学习能力)、自觉性高、结果好(成绩和完成情况高出上级期望)、格局尚可(解决问题站在公司角度)

    3、公司对该员工给足薪酬和奖励:高于本地业内薪资、股权激励

    4、该员工表达出更多福利需求:薪资高于领导想象,加班补贴、个人工龄等

    5、公司需要个人信息去挂名注册新公司,该员工拒绝,理由是风险和承担能力

    6、发帖的管理者对该员工的评价:又爱又恨、无法满足、本地同行不会给出更高待遇的offer。

    / 1.用投资关系看雇佣关系 /

    帖子中的管理认为,这位员工优点不少,基于这些优点,在客观允许的领导能力范围内,管理者愿意用:

    ❶有竞争力的薪酬

    ❷快速的职位通道

    ❸股权激励

    ❹公司在行业和领域里的持续成长(带给员工更高更好的平台以及事业前景)

    来肯定员工的付出。这些一方面是对过去的肯定,一方面也包含了对未来的期待。这里没有员工发声,但是我们不妨想想她的所思所想:

    在一个能力不错的员工看来,一份工作提供的平台是具有成长性的,既可以获得期望的薪酬福利待遇,积累工作经验、又有不错的成长路径,那么员工愿意用:

    ❶积极的态度、公司的立场来面对工作、解决问题

    ❷达到并努力超过上级预期,呈现良好的工作结果

    ❸持续成长、用个人成长为公司成长做贡献

    并且她一定会期待:

    ❹期待更高的工作挑战、工作回报

    这些一方面是对自我职业生涯的塑造,一方面是对目前职位工作的投资,还有一方面是对公司回报的期待。

    如果用投资关系来看:

    投资关系

    当员工时间精力的投入、个人成长的期望值与企业的薪酬、福利、职位渠道、企业的期望值达到一个四面平衡的时候,于公于私,基本形成了良性互动关系;

    这种良性互动(或者说平衡关系)在一段时间内稳定而积极,当员工期望高于企业投入,或者企业期望高于员工产出的时候,这种平衡就会被打破。

    / 2.产生矛盾:期待值是导火线,供需不平是根源 /

    如果只是数字游戏,用数字,我们很容易看清楚投入和产出的比例,但是在上下级、员工与企业的关系里,多了一样始终伴随的因素:情感。

    员工做得好,有业绩付出就有情感投入;领导赏识,有业绩肯定就有情感认同;不管是投入还是认同,都伴随期待,期待被重用、提拔,期待给予激励后更多的回馈。

    在帖子的表述里,这位管理者的期望(原文表述:当公司需要个人信息去注册新公司时,她毫不犹豫拒绝,原因是风险和承担能力)被拒绝,管理者表现出失望,说出“又爱又恨”这样的字眼。

    正因为有了情感期待,当面对器重员工的拒绝时,才更加受挫?;叵攵韵率舻奶岚魏头蠢?,内心不平,自然就有“恨”的心态,这样的恨,更多是遗憾、不满和挫败。

    事实上,企业在对员工的培养过程中,当某个高能力员工做得足够好时,企业的奖励,其前提一定是更高的回报。而当期望没有被满足,管理者容易陷入付出和回报无法平衡的心理中,这个心理在员工身上也是一样。

    这位管理者说,看问题解决问题时,她(高能力的员工)容易站在公司的角度,但是在私人信息注册新公司事件上,潜意识的表述是,管理者认为这位下属并没有站在公司的角度,而且表现出不能承担风险的意思。

    回顾投入和回报的比例,管理者认为公司目前给出了该员工应得的、甚至是更高的回报,但是这位高能力的下属,尽管1年左右连续升职加薪,从普通基层员工变为高级管理人员,但是却没有表现出应有的感恩和知足。

    能力高,但是要求同样高,说的过一点,在管理者眼中,还有种欲求不满的感觉,或者说存在这种潜在的担忧,所以管理者多少表现出“如果不是公司在用人之际,你这样欲求不满、很难知足的员工,我很难继续重用”的心态。

    总的来说,期待值是导火线,供需不平是根源,这些是管理者正在面对的困境,而解决这份雇佣关系的根源,是正视并解决这样的供需矛盾。

        

     
     

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